Extracrew 
19/02/2008 Partamos de la base de que la aeronave de transporte aéreo comercial (avión o helicóptero), además de ser un vehículo extraordinariamente caro y de tecnología avanzadísima, representa también, y desde el punto de vista del empresario, una sucursal de su propia empresa y la base móvil de su negocio de transportes donde, físicamente, entrega a sus clientes el servicio que les vende: ser llevados a bordo de una aeronave con seguridad, regularidad, eficiencia y economía, a cambio de un precio que han abonado previamente.
Visto así, tenemos que pensar que el origen del servicio que trata de vender, radica en el trabajo previo, altamente especializado, de todo su personal, desde el Presidente hasta el último empleado que colabora en la máquina empresarial, pasando por los Directores Generales, ingenieros, analistas, informáticos, expertos en marketing, recursos humanos, publicistas, economistas, abogados, capataces, chóferes, maleteros y demás personal.
El trabajo de todo ese elenco de personas especializadas se mueve en una dirección específica: conseguir un transporte seguro y rentable para una clientela que la empresa trata de fidelizar, dentro de un mundo de libre y dura competencia, en el que otros empresarios tratan de hacer lo mismo. Lo que ocurre es que para conseguir un mínimo porcentaje de ganancias, la inversión de un empresario de transporte aéreo comercial es inmensa.
Si vemos el esquema de la Figura 1, que es supuestamente una compañía aéreas típica, podemos apreciar el personal especializado que puede haber para realizar ese enorme trabajo previo, esa planificación, recorte de costos, pactos con otras empresas, estrategias de publicidad, etc, el mantenimiento de las aeronaves, la instrucción del personal, la planificación de los vuelos, y tantas otras facetas del desarrollo de una empresa de este tipo, dirigidas a la búsqueda de un beneficio empresarial y a proporcionar un servicio público – el transporte de pasajeros o carga en una aeronave y a fidelizar a una clientela-, todo ello se vuelca completamente en esa especialísima “sucursal”, a frente de la cual el empresario ha colocado a un técnico altamente cualificado: el Comandante de aeronave.
Parece lógico que toda la empresa debería estar mirando hacia este profesional que es el encargado de rematar todo ese trabajo previo, ese esfuerzo de tantos técnicos y especialistas. Es precisamente el Comandante, el que va a rematar el proceso de producción, y si lo hace mal, el empresario sabe que todo el esfuerzo previo, y la expectativa de beneficios, pueden caer en saco roto, pues además de no generar ganancias puede provocar la pérdida de fidelidad del cliente que elegirá otro operador mejor provisto.
Es evidente que el empresario debería “mimar” a este profesional del que depende el éxito de la empresa y en cuyas manos ha confiado el cumplimiento del contrato que ha “suscrito” con sus clientes (los pasajeros). El Comandante tiene todo el peso de la empresa en sus hombros.
A título de ejemplo, podemos apreciar lo que la Compañía Iberia, cuyos resultados son públicos al cotizar en bolsa, ha ganado en 2005 y 2006 (Figura 2). Al final resulta que, de todos esos ingresos totales de explotación (5.359,4 millones), ha obtenido un beneficio de de sólo el 2´63%, debido a unos gastos de 5.218,3 M.
¡Qué fácil sería echar por tierra ese mínimo porcentaje si los Comandantes, en cuyas manos recae el remate de la operación, no estuvieran motivados!
¿Qué podríamos pensar de un empresario de banca o de una empresa de automóviles que no incluyera a sus Jefes de Sucursal dentro de la rueda de mandos intermedios de sus empresas, y no los tratara como tales? Al contrario de lo que ocurre en aviación, estos mandos intermedios son aleccionados con la filosofía de la empresa; se les informa de cuál es el rumbo a seguir; de cómo va financieramente la empresa; de qué se espera de ellos como personal de confiaza.
Es hora de buscar otros rumbos en la relación comandante – operador.
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